Авторизация

Закрыть

Восстановление пароля

Закрыть

Андрей Шляховой

Андрей Шляховой

Эксклюзивные права на продажу прав вещания программ «Первого канала» в США, Канаде и странах Европы получила кипрская компания VDM VELA DIGITAL MEDIA LIMITED — соответствующая информация опубликована на официальном сайте телеканала. Выбор этой компании в качестве монопольного агента вызывает массу вопросов не только в телевизионных кругах. Как выяснилось, за VDM стоят бизнесмены, весьма далекие от телевидения, но близкие к криминальным кругам и покинувшие Россию из-за проблем с законом.

VDM VELA DIGITAL MEDIA LIMITED получила статус «авторизованного партнёра» АО «Первый канал. Всемирная сеть» (ПКВС) с 1 мая 2019 г. ПКВС — 100-процентная «дочка» АО «Первый канал», контрольный пакет акций которого, в свою очередь, принадлежит государству.

В отличие от головной организации, регулярно требующей субсидий от государства (по данным аудиторской компании PwC, объем этих субсидий составляет 6,5 млрд руб. в год), ПКВС — предприятие стабильно прибыльное. Согласно ежегодной бухгалтерской отчетности, с 2012 года, несмотря на кризис и статистически фиксируемое падение телесмотрения, выручка этой компании выросла более чем в два раза: с 2 до 4,2 млрд руб. Последние данные относятся к 2017 году; в прошлом году, очевидно, эта цифра была еще значительнее, и намного: в России, как мы помним, проходил чемпионат мира по футболу. Не менее 40% этой выручки приходится на продажи прав вещания провайдерам в странах Европы и Северной Америки — то есть, кусок «пирога», который получила никому не известная фирма VDM, можно оценить минимум в 2 млрд руб. ежегодного дохода.

Примечательно, что выбор агента производился в обстановке строгой секретности: никаких публичных конкурсов объявлено не было, даже официальная информация о том, что «Первый» ищет нового иностранного дистрибьютора, нигде не появлялась. И лишь 30 апреля, за день до вступления договора в силу, на сайте канала появилось объявление о начале сотрудничества с VDM.

Компании VELA DIGITAL MEDIA LIMITED, как выяснилось, вообще не существовало до 14 февраля 2019 г. Точнее, юридическое лицо под тем же регистрационным номером HE335977 в государственном реестре Республики Кипр было, но называлось оно иначе: CEBORICO LIMITED. Никакой деятельности, если судить тому же реестру, это юрлицо не вело; компания была создана в 2014 году «про запас», в ожидании хорошего контракта. Когда же начались переговоры с руководством «Первого канала» собственники кипрской фирмы инициировали смену ее названия — чтобы оно хоть как-то перекликалось с медиабизнесом.

Впрочем, кроме названия, мало что изменилось. VDM зарегистрирована в Лимассоле по адресу массовой регистрации подобных контор. «Офис» представляет собой невзрачное административное здание, ни на фасаде которого, ни внутри нет никакой вывески, таблички, свидетельствующей о том, что здесь расположен официальный представитель одного из крупнейших мировых телеканалов, аудитория которого превышает 250 млн человек (из них 100 млн — зарубежные зрители). Это значит, что по указанному адресу числится лишь компания-регистратор, которая предоставляет этот же адрес как юридический всем своим клиентам — распространенная на Кипре практика.

Ладно офис, у компании VDM нет даже веб-сайта! Точнее, есть одна на коленке сверстанная страничка-визитка с единственной кнопкой, которая ведет… на то самое объявление, опубликованное на сайте «Первого канала».

Самое же интересное — личность директора фирмы VDM, указанная в кипрском реестре. Его зовут Андрей Шляховой.

Это, как выяснилось, тот самый Андрей Шляховой, банкир, который спешно покинул Россию в конце прошлого года, после того как Центробанк начал пристально вникать в детали банкротства банка «Агросоюз». Лицензия у этого кредитного учреждения, входившего по размеру активов в топ-200 российских банков, была отозвана 7 ноября 2918 года, а Шляховой, по данным «Интерфакса», ухитрился выйти из числа собственников и членов правления «Агросоюза» за неделю до этого, 1 ноября!

Когда же конкурсный управляющий начал разбираться в причинах краха, выяснилось, что в банке проводились (цитата из сообщения на сайте ЦБ) «операции, имеющие признаки вывода активов, по переуступке третьим лицам ссудной задолженности физических и юридических лиц на общую сумму более 7 млрд рублей, осуществленные бывшим руководством и собственниками банка в преддверии отзыва лицензии». Проще говоря, Шляховой технично «выпотрошил» банк перед тем, как самоустраниться из его учредителей, и перекачал деньги вкладчиков в собственный карман. Очевидно, на эти средства он подготовил себе «запасной аэродром» в Сербии, купив сербскую «дочку» ВТБ (VTB Banka a.d. Beograd), о чём также писала пресса, после чего перебрался на постоянное жительство в Белград.

Надо отметить, что эта афера в банкирской биографии Шляхового была не первой. Примерно такая же судьба постигла «УМ-банк», «Геобанк», банк «Евростандарт», директором, учредителем или соучредителем которых был этот бизнесмен — все перечисленные банки также лишены лицензий. А в одном случае» мошенник умудрился «кинуть» даже самого Владимира Евтушенкова, владельца «АФК-Система» и МТС. «Далькомбанк», созданный Шляховым, в 2010 году был продан «МТС Банку», после чего новый собственник обнаружил, что из купленного банка были выведены самые ликвидные активы на сумму более 1 млрд руб.

Очевидно, что столь масштабные хищения Шляховой не мог проворачивать в одиночку, и в прессе не раз называлось имя его главного партнера-куратора: Илья Клигман.

Илья Клигман

Илья Клигман

Клигмана считают теневым бухгалтером «тамбовской» ОПГ. Его имя стало известно широкой публике благодаря двум резонансным уголовным делам, которые расследовались в начале «нулевых» — в отношении лидера «тамбовских» Владимира Кумарина-Барсукова и начальника ГСУ СКП РФ Дмитрия Довгия, который за взятку в полтора миллиона долларов пытался освободить криминального авторитета из-под стражи.

Главным «общаком» «тамбовских» назывался аффилированный с Клигманом «Арксбанк», из которого, как выяснил ЦБ после отзыва лицензии, было выведено более 35 млрд руб. «Арксбанк» входил в состав неформальной группы банков — «УМ-банк», «Геобанк», «Агросоюз» и др. — связи между которыми прослеживались через топ-менеджеров и учредителей. Так, например, младший партнёр Клигмана по «Арксбанку» Михаил Сахин занимал также должности председателя правления «Геобанка» и первого зампреда правления «Агросоюза» — Шляхового. На базе «Геобанка» какое-то время работал «Многофункциональный банковский офис», где клиенты могли воспользоваться услугами дружественных этому банку кредитных организаций — того же «Агросоюза». Теневым руководителем импровизированного холдинга всегда считался Илья Клигман (разоблаченные связи с «тамбовскими» не позволяли ему светиться), а главной публичной фигурой был Андрей Шляховой.

После того как опустошенные банки начали один за другим «сыпаться», вскрылось личное участие Клигмана в одной из так называемых вексельных схем — за что он получил три года условно. После этого, дабы не искушать судьбу, «бухгалтер «тамбовских» уехал из России на постоянное место жительства в Германию, откуда начал руководить уже европейскими проектами, реализуемыми в связке со Шляховым, — вспомним о покупке сербского VTB Banka a.d. Beograd.

Очевидно, под эти же новые проекты Клигманом и Шляховым были созданы десятки «спящих» до поры до времени офшорных фирм. Таких, как кипрская компания CEBORICO LIMITED, превратившаяся под контракт с «Первым каналом» в VDM VELA DIGITAL MEDIA LIMITED.

Таким образом, главной загадкой в истории с этим контрактом остаются мотивы его заключения. Как так получилось, что «Первый канал», получающий многомиллиардные субсидии из бюджета Российской Федерации, выбрал в качестве эксклюзивного агента фирму со столь сомнительным бэкграундом? Что (или кто) заставило гендиректора ПКВС Алексея Ефимова подписать договор с Андреем Шляховым — директором кипрской компании, «прописанной» по фиктивному адресу, не имеющей даже полноценного сайта, не говоря об опыте работы с продажами медиаконтента? Как удалось провести такую сделку без документов, подтверждающих компетентность компании-агента и историю ее деятельности в профильном поле, финансовых отчетов, банковских гарантий и пр. — ведь всего этого у VDM не могло быть просто по определению?

И, наконец, мог ли столь крупный — и по стоимости, и по политической значимости — контракт заключаться без ведома генерального директора АО «Первый канал» Константина Эрнста?..

Как мы уже говорили, цена этого контракта может превышать 2 млрд руб. — таков практически гарантированный ежегодный доход, который получает компания-дистрибьютор. По данным источников на «Первом», лишь 10 процентов денег, получаемых от продаж лицензий, доходят до акционеров «Первого канала», остальные средства сначала аккумулируются на счетах компании-агента — того самого кипрского офшора VDM, — потом по каким-то совершенно непрозрачным каналам перечисляются правообладателям.

То есть, внедрение офшорной фирмы в эту цепочку вполне может использоваться как способ сокрытия истинных объемов продаж и хищения вырученных средств. В чем господам Шляховому и Клигману опыта явно не занимать.

Оригинал этого материала 

Смотрите также:

Опубликовано — 24 мая 2019Распечатать

Комментарии:

Написать комментарий
  • 18/09/2025 - 06:09 Гость https://communication23333.bloggazza.com/32878653/se-desconoce-detalles-sobre-servicio-de-perfiles-de-cargo Una buena creacion de perfiles de cargo es hoy un reto fundamental para empresas que buscan crecer. Sin el modelo de perfiles de cargo, los circuitos de contratación se tornan ineficientes y el match con los talentos falla. En Chile, donde los sectores cambian constantemente, el identificación de perfiles de cargo ya no es opcional. Es la manera real de mapear qué competencias son necesarias en cada rol. Visualiza: sin una puesta al día de perfiles de cargo, tu organización arriesga tiempo seleccionando sin norte. Los perfiles de cargo que se mantienen anticuados confunden tanto a supervisores como a equipos. Problemas típicos al trabajar fichas de cargo Redactar descripciones demasiado vagas. Imitar modelos gringos que no funcionan en la cultura local. Ignorar la renovación de perfiles de cargo después de reestructuraciones. No considerar a los equipos en el diseño perfiles de cargo. Recomendaciones para un creacion de perfiles de cargo exitoso Comenzar con el mapa de perfiles de cargo: entrevistas, focus groups y preguntas a líderes. Ajustar skills necesarias y conocimientos específicos. Armar un formato estructurado que detalle tareas y criterios de desempeño. Programar la actualizacion perfiles de cargo al menos cada año. Cuando los documentos de cargo están actualizados, tu organización obtiene tres ganancias reales: Selecciones más certeros. Equipos más alineados. Procesos de evaluación más claros.
  • 18/09/2025 - 05:31 Гость https://trentonfvjxk.onesmablog.com/conseguir-mi-coaching-para-directivo-to-work-75535573 El mentoria directiva es efectivo precisamente porque no se enfoca con los resultados superficiales (fatiga). Aborda estas bases de frente, guiandote a reconstruir desde cero tu mirada del trabajo. 3 Estrategias Utiles del acompanamiento directivo para un rol saludable 1. De Manejar el dia a Gestionar la Energia Olvidate de gestionar el dia. La autentica divisa de valor de un lider no son las horas, sino la calidad de su rendimiento. Un guia te ensena a trazar un dibujo individual: identificar que responsabilidades, reuniones e incluso personas son consumidores de animo y cuales son revitalizadores. Se trata de replantear tu calendario de forma consciente. Protege tus bloques de maxima fuerza (usualmente las mananas) para el laburo de maxima importancia: decidir en grande. 2. Del “Si” por inercia al “No” consciente Avanzaste a donde estas por tu talento de respuesta y de responder “si”. Pero para aguantar y evitar el burnout, debes dominar el arte del “no” consciente. Un coach te lleva a definir con seguridad tus metas clave. Luego, te guia a usar un criterio claro: “?Esto me acerca directamente a uno de mis propositos?”. Si la reaccion es no, la opcion debe ser delegar. 3. De la supermania a la Delegacion profunda El chip de “yo lo hago mas rapido y mejor” es el sendero directo al agotamiento. Creas un bloqueo que te limita y, de paso, subutiliza a tu gente. La delegacion profunda no es solo ceder cosas pequenas. Es transferir la autoridad de un logro completo. Un mentor te acompana a armar una relacion honesta: ?Que actividades solo yo manejo? Todo lo demas es delegable. El cambio de mentalidad es pasar de “quiero dominar cada detalle” a “mi rol es desarrollar a mi equipo”. Exige confianza, pero es la unica forma de multiplicar tu impacto sin caer.
  • 18/09/2025 - 03:37 Гость https://net27021.tribunablog.com/la-regla-2-minuto-de-evaluacion-de-clima-laboral-49207732 Piensa esta situación frecuente en una oficina chilena: colaboradores agotados, desgaste elevada, frases en el almuerzo como nadie pesca o puro cacho. Resulta conocido, ¿cierto? Muchas pymes en Chile se obsesionan con los KPI y los resultados financieros, pero se saltan del barómetro interno: su equipo. La realidad incómoda es esta: si no controlas el clima, después no te lamentes cuando la fuga de talento te reviente en la puerta. ¿Por qué cuenta tanto esto en Chile? El ambiente local no da tregua. Tenemos alta rotación en retail, burnout en los call centers y brechas generacionales profundas en sectores como la minería y la banca. En Chile, donde pesa la talla constante y la buena onda, es típico disfrazar los problemas. Pero cuando no hay confianza real, ese humor se vuelve en puro ruido que esconde la insatisfacción. Sin un diagnóstico, las organizaciones son despistadas. No ven lo que los colaboradores de verdad comentan en la sala común o en sus grupos de WhatsApp. Los ganancias concretos (y muy locales) de hacerlo bien Hacer un estudio de clima no es un desembolso, es la mejor inversión en productividad y bienestar que puedes hacer. Los beneficios son concretos: Menos licencias médicas y faltas: un dolor que le cuesta millones a las empresas chilenas cada año. Retención de talento emergente: las generaciones recientes cambian de pega rápido si no ven sentido y buen ambiente. Mayor eficiencia en equipos distribuidos: clave para sucursales regionales que a veces se sienten desconectados. Una ventaja competitiva real: no es lo mismo prometer “somos buena onda” que sustentarlo con métricas. Cómo se hace en la práctica (sin quemarse) No necesitas un equipo de RRHH enorme. Hoy, las soluciones son alcanzables: Formularios online anónimos: lo más efectivo post pandemia. La regla es garantizar el 100% de anonimato para que la gente hable sin miedo. Pulsos cortos: en vez de una encuesta larga cada 12 meses, haz una microencuesta semanal rápida por plataformas internas. Reuniones pequeñas: la joya. Destapan lo que difícilmente saldría por correo: roces entre áreas, problemas con jefaturas, procesos que nadie entiende. Conversaciones directas con gente de regiones: su opinión suele quedar invisibilizada. Una llamada puede descubrir ruidos de comunicación que no captarías en una encuesta. El factor decisivo: el diagnóstico no puede ser un teatro. Tiene que traducirse en un plan concreto con objetivos, líderes y plazos. Si no, es puro papel. Errores que en Chile se repiten (y tiran todo abajo) Ofrecer mejoras y no ejecutar: los equipos chilenos lo detectan al tiro; pura volada. No asegurar el resguardo: en estructuras muy jerárquicas, el miedo a represalias es real. Calcar encuestas gringas: hay que adaptar el lenguaje a la realidad local. Tomar una foto y olvidarse: el clima cambia tras paros clave; hay que medir de forma constante.
Ваш комментарий: Гость